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渡せる改革  三宅泰世のBlog

ビジネスモデル・イノベーション協会理事、大手通信グループ企業現役課長のフューチャーマッピングやビジネスモデル・キャンバス、ReadForActionを使った企業内イノベーション実践事例の紹介をしています。

ヒーロー・・・成功者・・・の自覚を持っていこうと。

 

お招きいただいた。

 

本当に光栄である。彼からのノウハウを、彼の本を読み漁り、行動に移してきた身としては

招待というのは、一つのラインを超えた。ということでしょう。

 

いろいろな話をしながら

気づきというか・・・ピントがあったというか。

 

僕のようにやりたい。
僕のようになりたい。

という同世代、次世代達の出現。

 

サインを求められるようになったのがシグナルだったのでしょう。

 

世界最大の通信コングロマリットに勤務
自らの発明で世界シェア席巻
自組織を持ち
社団法人の理事を勤め
自社、グループ企業、産学官のイノベーターの育成に奔走し

 

f:id:taitai1968:20161112120306j:image

 

 

なるほど。

 

成功者

(別に、年収増えてないけど)

 

とも呼ばれ・・・

 

後輩達から

 

ヒーロー

 

と言われ

(別に、変身しないけど)

 

どうしたら、あなたのように?という取材も受け

 

期待→責任

 

てのにどんどんシフトしているわけで

 

社会の一員

ドナルドショック!

これから、既得権益が破壊され、中間層にいろいろなものが移っていく。というのが世の潮流でしょう。

その狭間にいる世代です。

 

使えそうなものは、望まれればアウトプット。

 

うーん・・・

 

暗黙知

 

 

形式知

 

してシェアしていかないと

 

何か滞った感じになりますよね。

本を書けと言われるが・・・
大変だよなあ。眼はこんなだし・・・(泣

 

 

やっぱり、ReadForActionの特別ワークショップにして世に出すのがいいなあ。

同志であるリーファシが、自分に再統合して再現して、リーファシ自身が他の同志にもシェアできるようにするのがいいよなあ。

これが野中郁次郎氏が言っていたSECIモデルで
Howを補完し完成したSECIモデルだろう。

 

 

世界は変えることができる。

 

 

必要なものは、全部揃っていて
やるだけなのである。

 

タイミング


を見て


やるだけなのである。

 

 

経営者たちがファシリテーターがコンサルタントが切望する「学習する組織」を出現させる事は・・・簡単な事である。

イノベーションの為に元気・健康でいよう

NTTグループ企業そして、そのパートナー会社総勢100名超のワークショップ
川崎市新川崎ネットワーク協議会で37社の経営者経営幹部、役人方々向けのワークショップ

など、このところ依頼の難易度や参加者の社会的地位が上がり、規模が大きくなっている。
僕が想定してきた規模とレベルに到達し始めた。

ファシリテーターデビューが三年前の文科省国立情報学研究所からだから、
国のトップクラスから、その旅路をスタートし、一周して還ってきたところだろうか。

いろいろな見聞を得た。

国立情報学研究所

NTT横須賀電気通信研究所
NTT武蔵野電気通信研究所
NTT東西グループ企業
NTT研究所系グループ企業

川崎市インキュベーションセンター
新川崎ネットワーク協議会

日本のエリート層を見て回り、関わってきた。
日本のトップ層1000名

本来業務でもないのに、これだけのハイエンドばかりにワークショップを提供してる

現役、大企業中間管理職ファシリテーターもいないだろう。

 

一方で、日々は、中間管理職のそれである。

組織が必要としている機能と構造を出現させ、人を集めた。

そこで、部下たちは、スキルを高め、日々、会社中から必要とされ忙しくしている。

皆、笑顔がない日はない。嬉しく思う。

 

外に内に、僕が出現させ続けているのは

「学習する組織」

である。

この

「学習する組織」

は経営者ならば、リーダならば、マネージャーならば、誰もが切望する組織である。

だけども、この「学習する組織」を出現させる事は


簡単だ。


繰り返す。


簡単だ。


もう一度


簡単だ。


東大の偉い先生
慶應の偉い先生

うん兆円のグローバル企業の経営幹部
うん000億円のグローバル企業の経営幹部

中小企業経営者

世界的研究者

役人

初対面でいろいろなバックグランド、いろいろな職位、年齢でも

そこに集まった人達が一瞬で「学習する組織」になり、出現したがっている未来が出現し始める。

これは、難しい事ではない。
たった、一時間でも起こりうる。

難しい事は言っていない。
難しい事もやっていない。


僕自身が、ありのままに、声をかける。

ただし、僕が意図を持って声をかけているのは

彼らの顕在意識だけではない。
高次意識であり
そこに集う事を促した
集合無意識
という領域である。

その方法は、感じ、聴く事である。

彼等がコネクトしている源泉とのつながりに生じている

響き

を聞く事である。

 

その響きとは、

 

「こんなに側にお互いがいるのに・・・話し合いたい。知り合いたい。一緒に未来を創りたい。」

 

その響きを感じ続けながら、声をかけ続けることなのだ。

 

ただ、それだけで「学習する組織」が出現し、出現したがっている未来は姿を見せ始めるのだ。

 

そのためには、自分自身が源泉に触れている必要がある。

 

源泉に触れるには、

まずは、健康な身体だ、適正な体脂肪率、筋肉を纏った肉体である。

高タンパク低カロリーで創られた、弱アルカリ性の肉体だ。

 

そして、思考は「借り物である」という事を知ることである。

「借り物」は代謝が重要で、新しくて良いものを自分のキャパシティー合わせて代謝させ続けることである。

良いものとは、善意と思いやりに満ち、知恵が体系化された思考である。思考体系である。構造化された情報である。

 

感情は、良いも悪いもない。怒りは意欲の裏返しである。

敵意も悪意もあるものはある。実際、僕自身、クソバカアホアホな引退した幹部には敵意も悪意も感じている。日々ネタに使ってやってる。それ以外に使い道がない。

その裏返しは、熱意であり情熱があることの証拠である。

 

感情は、観照している状態に戻れるかどうかである。

飲まれてしまうこともあろう。

気がついたら、観照に戻ることが大切である。

 

こうして、中庸をさがしていく。

実は、中庸とは肉体の正中線上にある。

 

思考が

感情が

肉体が

 

乱れていると中庸が見つからない。

 

思考と感情と肉体を整えること。

 

これは習慣化していくことなのだ。

 

その上で、集まった人達の場の声を感じること、聴く事が第一歩である。

その上で、普通に世に提供されているファシリテーションのスキルを使えば、「学習する組織」は簡単に出現する。

 

 

源泉――知を創造するリーダーシップ ジョセフ ジャウォースキー 源泉――知を創造するリーダーシップ
ジョセフ ジャウォースキー
固定リンク: http://www.amazon.co.jp/dp/4862761453

学習する組織――システム思考で未来を創造する
ピーター M センゲ
固定リンク: http://www.amazon.co.jp/dp/4862761011

 

Webマーケティング部隊が企業の中心であり、イノベーションの柱である。

企業内イノベーションの技

イノベーションを標榜する企業は

Webマーケティング、デジタルマーケティングを経営活動の中心に据えるべきだ。

 

そして、Webに掲載するセールスレターは、内製すべきである。

 

セールスレターの内製は、社員の意識を変える。ビジネスモデルデザイン、コンセプトデザインなど、イノベーションに必須とされる知識やスキルを習得させるには、最高の機会となる。

 

自分たちの開発してきた商品・サービスは一体誰のためなのか?

その人は何に困っていて、何を期待しているのか?

その人に初めて会った時、第一声はなんと声をかけるのか?

その人に、一体どんな行動をして欲しいのか?

 

それを言葉に落とし込んでいく時、初めて、まだ見ぬ顧客との接点が出現し始める。

この接点を出現させるべきなのは、やはり自社の社員で外注ではない。

自分達の機会を自分達の言葉を人任せにしてはいけない。

 

そして、セールスレターを書き始めると、そこで、競合や代替との差別化を考える必要に気づくだろう。

それは、スペックとか機能ではない事が多いが、技術系の会社の場合はどうしても、焦点がスペック、機能に行きがちである。

 

ところが、顧客を中心において、セールスレターを書き始めた時

その会社ならではの、特徴が差別化のポイントが見つかったり、創出される事が多々ある。

 

実は、これがコンセプトをよりよくしていく事。ビジネスモデルにイノベーションを起こすきっかけになる事が多い。

 

つづきはまた今度。

 

 

イノベーション部隊なんて作るべきじゃない。

企業内イノベーションの技

企業では、余剰な人や金が出来た時や、社長の気まぐれで

イノベーション推進部門とか、イノベーションを専門にする組織が開設されるのだが

これは失敗する事間違いない。

 

そんな組織は作っちゃいけない。

 

 

イノベーションというのは、プロフィットセンターから切り離された組織では成し得ないからだ。

 

イノベーションは社内の人脈が重要で、

社内の同僚や後輩達が何に困っていて、何を求めているか?が重要でそれこそがイノベーションの源泉だからだ。

 

とすると、どうすればいいのか?

 

成功し続けている私の知見から言えば、

オーバーヘッド

共通部門に置くべきだ。

具体的に言えば、Webマーケティングの組織である。

 

なぜ、Webマーケティングの組織がいいのか?

それは、日々、現場の商品担当者とやりとりするからだ。

いつどこで、誰が何をしていて、何に困っているか?

社内の誰よりもリアルタイムで会社の状況を生々しく聞くし、感じるからだ。

 

イノベーションは、それが全てだ。そこからしか始まらないのだ。

会社の内と外をよく見て知っているWebマーケティング部隊にイノベーションのリーダを置き、サポートメンバーも置いておくのだ。

 

定常業務の中にこそ、問題も課題も、未来も混在しているのだ。

 

とするなら、Webマーケティング部隊がイノベーションの中心であり、会社の中心となっていくべきである。

この話は、まだまだ続くので、このブログでたまに語っていく事にします。

 

 

 

 

 

【諦める必要はなく、諦める理由もない】

イノベーションの為に読む本

網膜裂孔で利き目の右目は混濁してしまい、文字認識が難儀。

読む事が予想以上に辛い。
インプットの効率はものすごく低下していて、
20%もないと思う。

文字情報のやりとりと切り離せない現代社会では致命的ハンディだ。

(公私共々、メールのレスポンスは遅くなってます。
みなさんごめんなさい。書くことは慣れてきたんですが、読むのが辛い。)

目が不自由で、読む事に難儀している。

だからこそ分かることあります。
この本には、スゴイ事が書かれてる。

本を、読まずにその内容が「分かる」

本を手に取り、パラパラと全ページを目に触れさせ、
身体が教えるページ6箇所から8箇所を開き
混濁した目に飛び込んでくる
レゾナンスワードを書き出す。

それを並べて、ストーリーを導き出す。

その時の自分のキャパシティーに合わせて
その本から必要な情報が抜き出せる。

目が混濁しているだけに、以前より大きな流れで本質的な情報をガツガツと掴み取る感覚である。

その時の自分のキャパシティーに合わせて
その本から必要な情報が抜き出せる。

とても助かる。救われる。

25歳にあった事故の後遺症を通して学んだことは
エリヤフ・ゴールドラット博士の制約理論の効用である。

システムのボトルネックキャパシティーにシステムの稼働率を合わせることで、その時の全体最適が実現できる。

という理論だ。実際、社会に出た直後から、僕は健康面や頭脳面でかなりの制約を持っていたはずだが、職務発明から事業化、世界シェアトップという実績は、社内でもダントツだし未だに誰も超えられない。エンジニアリングの世界でも、ビジネスの世界でも希少である。光通信の先端技術市場でのロングラントップシェアである。

嫉妬妬み、陰謀略奪
組織の闇、人の心の闇を引きずり出すほどのミラクル。

僕は、保身の為、しばし、潜伏をざるを得なくなった。

ここ数年、日本のトップ、世界のトップクラスの人達とつながり、NTTグループに地域にイノベーションメソッドを展開しているが、これも、制約理論を前提に、自分というシステムをデザインしているゆえに、実現していることなのだ。

昨日もNTTグループ限定の勉強会のワークショップでは、将来の経営幹部候補もたくさんいたようで、いわゆるエリートだ。

よくあることなのだけど、ワークショプ後、握手を求められる。僕の感覚では、日本人はまだ握手を普通にはしない気がするけど、やたらと、握手を求められ「感動した」「あなたのような方がいるのですね」「NTTなんて制約が多い組織でなぜそんな風に生き残っていられるのですか?」と言われることが多い。意外なほど。

霞ヶ関の官僚達からも
NTTグループのエリート達からも
志を持つ、企業戦士達からも
多くの始めて会う人達からも

これは、ハンディを含み、制約条件を見定めて、その中で稼働率を可能性を最大限追求しているアクティビティが人を感動させるからだと理解している。

制約理論を前提にすれば、
ハンディは、ハンディには成らず、全体最適をもたらす為の、重要な要素になるのだ。全体最適を実現する為には、制約条件を探し活用せよである。

すると、常識ではありえない事が実現出来る事が多々あるのだ。

今の僕の制約は、目からの情報獲得量である。

入力量、スタミナのキャパシティ内で自分自身を稼働させる。
学び続け、実践することができれば、希望をつなぎ続けられる。

レゾナンスリーディングは健常な時に、その人の潜在的能力をありえないスピードと深さで活性化させる。

視覚障害に陥ったときですら、レゾナンスリーディングで、その時に最適な量で最適な情報を掴み取ることができる。

学び続けることができれば
人には、絶望も失望もないのである。

人は、希望を持ち続けることができるのである。

そのために、読む必要はないのである。

僕は、数ヶ月、新たな制約を得た。
また、新しい全体最適を模索することに挑戦できる。
そしてまた、僕はミラクルを出現させるだろう。
レゾナンスリーディングがあるので、勇気と確信がある。
1冊20分、読まずに「わかる! 」すごい読書術 渡邊康弘 1冊20分、読まずに「わかる! 」すごい読書術 
渡邊康弘 

共鳴を創り出す人

細胞は、人は共鳴しあっている。

周囲の細胞と共鳴が出来ない細胞は、病む
周囲の人々と共鳴が出来ない人は、孤立し、心を病んでいく。

人は、共鳴している場に引き寄せられ、その場は心地よいと感じる。そこが恋しくなる。
心地よい場を探していると、心地よくない場は寂しく、居心地が悪い。

さまよう事になっていく事がある。

そうじゃないよねえと

心地よい場を自らが創り始める人がいる。
心地よい場になっている人がいる。

どこにいても、心地よさそうに生きている人。

場となる人は、過去の自らの体験が無限の価値ある資産である事に気づき、資産を変換し、120%ハッピーにしたい人のために、その価値を発信し始め、周囲に共鳴状態を作り始めた人である。





カフェバッハに友人の著作をプレゼントしてみた。

「今日は、何の珈琲をいただけばいいのだろう?」

というオーダーで、楽しい時間を過ごさせてもらっている

山谷・三ノ輪にある名店カフェ・バッハ

 

サミットの時に各国の首相には、このカフェバッハの珈琲がふるまわれた。

珈琲嫌いのクリントン大統領がお代わりをしたということで

New York Times」の記事にもなって、伝説の店は、より伝説化した。

 

常連対応してもらっている感謝から

何かプレゼントできるものは無いか?と考えていた。

友人の新条正恵さんが著者デビューした。
書籍名は「30日で英語が話せるマルチリンガルメソッド

 

カフェ・バッハの周りにはバックパッカー向けの低価格な宿が多い。

外国の方も来られる。

 

フロアスタッフは全員、英語対応が義務付けられている。とか。

 

まあ、そうは言ってもねえ。

現実問題、英語がペラペラな人ってのはそう多くは無い。

 

困ってないわけが無いので、プレゼントしてみた。

 

いつも受け取る側から、少し一歩前に出てみる。

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ビジネスは物語へ、デザインへ、アートへと進化する。

「物語を観ている様だった」
幹部は言った。

FORTH Innovation Method(Gijs van Wulfen)
最終プレゼンテーション

きっかけは数年前のNTT研究所でのBMGワークショップ。

参加者が、他のグループ企業に移られた後
僕の事を覚えていてくれて、依頼を受けた。

依頼を受けてから

社内の他部署の仲間
依頼元のメンバー
他のグループ企業

でチームを編成し
数ヶ月のイノベーションの探検に出た。


である。

ファシリテーターとして関わるFORTHの旅は、より独創的な旅になる。

初対面で構成される
業種も業務も専門も違うチームのメンバー同士の
協創性
協働性
を一気に高める為に

イノベーションツールメソッドの読書会を導入している。

ビジネスモデル・ジェネレーション(小山 龍介氏翻訳)
バリュープロポジションデザイン
ザ・プレゼンテーション
スライドロジー

ワークショップ Powered By レゾナンス・リーディング(渡邉 康弘氏開発)

強烈である。

メンバーは速読加速組織学習で一気にイノベーションのためのノウハウ・スキルを習得していく。

もともと優秀な人達が
触れた事の無いイノベーションツールメソッドの書籍300ページの書籍を一冊僅か20分30分で速読しお互いに教え合い、直ちにその知識を使ってコンセプトデザイン、ビジネスモデルデザインをするのである。

プレゼンテーションのストーリーデザインをしていくのである。

ファシリテーションをしている側も
その知識創造の熱量の強烈さに圧倒される。

社会に出た時

僕が見たかったのは

知性の閃き
知性の輝き

なのだ。

そうか.....僕の観たかったその閃き輝きは

場によって出現するのか......
場の共鳴がレゾナンスが起こった時に出現するのか.....

ZERO TO ONE

出現したがっている未来が
そのチームを出現の場として
一気に流れ込んで来る。

強烈なエネルギーである。

最終プレゼンは

物語だった。

まさに

英雄の旅

だった。

ビジネスはストーリー。
ビジネスはデザイン。
ビジネスはアート。

そんな時代が来たのだ。

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Tina Seelig 「In Genius 未来を発明するためにいまできること」で僕は救われた。

イノベーションの為に読む本

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イノベーター。
図らずとも、僕はイノベーターになってしまっていた。
 
なろうと思っていたわけじゃない。
ものすごく、社員の誰よりも、骨の髄まで会社に従順だっただけである。
 
  • ベースロード商品を作れ。
  • 世界を席捲しろ。
  • カニバリを解消しろ。
  • 営業経費0円。
  • シェアを奪え。
 
以上が課せられた命令だった。
 
1999年の特許発明が元となったその事業は安定的な収益を誇っている。
まだまだ、安定した収益は続く。
なぜなら、インフラに関わる商品で、プリンタのインクビジネスのような、消耗品ビジネス。そして、インフラ開発は先進国から後進国へとその需要が移っていくからだ。一度獲得した顧客はずーっとその商品を使う事になる。しかも、特許の期限が過ぎても、ブランドと資材の調達元、製造工程、品質管理は他社が簡単には模倣出来ない様になっている。
 
グレートビジネスモデルである。
 
世にあるイノベーションの指標やこの本にある指標を用いて
確率を計算してもこの事業が成功する確率は
10000分の1にもならない。
 
あえてはっきり言おう。超絶天才ゆえになせる神業であると。(笑
 
Tina Seeligの「未来を発明するためにいまできること」をもう、何度目だろう。この一週間で三回読んでいるか。
たしかに、イノベーターに求められることを、全部やっている。感じている。考えてきた。今もである。
姿勢も、イノベーターそのものである。
 
残念な事があるとすれば、
僕がイノベーションに成功するまでのプロセスは、
事故の後遺症による半廃人から半健常者になるプロセスと完全にダブってしまっている事だ。
 
挙げ句の果てに、
社内政治やそのダークサイドの存在を考慮していなかったゆえに、
組織面での、不名誉、不条理、理不尽な事全てを味わってきた。
 
イノベーションに成功したものの、僕の肉体はやはりボロボロ。
精神だって平成を保つ事にかなり苦慮してきた。
 
30代40代心身の養生にかなりの時間とお金を使ってきた。
 
イノベーションをいくつも実現するには、僕の後遺症をもち、頑健ではない肉体には無理がある。
 
組織のダークサイドからの攻撃は今も続く。
 
強烈な怒り、悲しみ、不満は今だって内包している。
Tinaはそれもよしとしている。
 
「意欲をかきたて、モチベーションを高めるためには、強烈な感情を利用する方法もあります。知的好奇心だけでなく、怒りや悲しみ、喜び、不満といった強い感情を推進力にしている芸術家や起業家は少なくありません。」
 
救われる。自分はこれでいいのだ。これまでもこれでよかったのだ。
 
Tinaの言葉は、素晴らしい。
この本のおかげで、自分自身はイノベーターであるとはっきりと宣言できる。
 
見失いかけていたアイデンティティを取り戻せた。
 
いま、手がけている事もイノベーションだ。
やれると思っている。たどり着けると信じている。そのビジョンは明確だ。
 
問題は、人の組織の嫉妬・妬みによる未来の破壊だ。可能性の破壊だ。創造性の破壊だ。
 
解決する方法は必ずある。
 
実物のTinaは愛と知恵の人だった。
素晴らしいエネルギーを発している。
 
マスターだ。
 
そう思った。
 

 

未来を発明するためにいまできること スタンフォード大学 集中講義II

未来を発明するためにいまできること スタンフォード大学 集中講義II

 

 

2016年 企業の内部崩壊は加速する。

 
2016年 グループ企業 大企業の内部崩壊は加速する。
 
理由は、いくつもある。
 
■1.行きすぎた合理化・効率化
ここ数年、上場企業とそのグループ企業では経営の効率化の為に、業務のアウトソーシング、人員削減、稼働管理は、時間単位分単位と極限まで余剰(以降、バッファ)をそぎ落としてきた。
 
組織はクリアランスのない、バッファのない、精密に設計された精密機器になろうとしていく。
 
どうやら、これが贅肉のない筋肉質の経営らしい。
 
 
■2 変化を前提としない組織構造、変化に適応しようとする最前線の社員
バッファのないクリアランスがない構造体は、外部環境が変化しない事を前提に設計構築、運用されている。
 
しかし、今日の外部環境の変化のスピードは50年前の4倍である。
3ヶ月で業界の勢力図が変わる事だって珍しくない。
 
取引先と直に接している社員は、変化に適応しようとする。
しかし、組織構造は変化を前提にしていない。クリアランスもバッファもない。
 
最前線の社員は、変化の激しい荒波の中、手枷足枷を嵌められ、成果を求められる。
 
 
■3 コンプライアンス・ガバナンスの目的化
コンプライアンス・ガバナンスの逆機能が引き起こす現象とは 
なるべく、自組織、自分が責任を負わない様に、社内ではボールのパス!パス!パス!
である。
 
管理偏重の会社ではどこも同じような症状に見舞われている。
 
制約が多い中で、社内稟議ための文書作成、手続き、決裁というフローが走るが、やはり、コンプライアンス・ガバナンスのために手戻りが発生する。
 
時間が無くなり、そのしわ寄せは担当者へと集中する。
 
どこかで、破綻が起きる。
 
 
■4組織は敵
問題が発生した時に、組織のダークサイドが現れる。
 
物事の破綻は、上流で起こる。依頼元の企業の内部で起こる。
その破綻の連鎖は、一瞬で上流から下流へと向かう。末端の弱者へと向かう。
 
破綻の発生箇所は、御大は、支離滅裂な言い訳をし、逃亡を図る。
なぜならば、「(俺、もう引退だし。)責任は、君のところにあるよね。」
 
である。
 
この歪みが、グループ企業であれば、序列の中で起こり、最も体力のない末席の子会社が歪みを喰らう。
 
影響は取引のある会社へと伝播する。
 
担当者は
取引先への謝罪に奔走する。
取引先への説明も、納得のいく説明にはならない。
 
 元々の言い訳は支離滅裂
厳かな説明責任こそが、組織の秩序を成していたが、もはやそれも崩壊するのである。
 
 
一度、トラブルになれば、社内からの攻撃が始まる。  
もはや、組織は社員の味方ではない。
 
mtgが開催できても、「誰の責任だ?」という事に焦点がいく。
 
問題解決のためのmtgにはならない。
事情徴収と責任の範囲、問題の重大さの見極め。犯人の確定に目的がある。
 
問題解決は、生贄である。左遷、懲罰である。
なので、問題の根本解決には至らない。
本質的な問題解決に至ろうとすれば、それは新たな責任、責任者を発掘する事になる。
 
組織は、もはやそれを望まない。
秩序へと戻りたがる。
 
管理しているがゆえに、問題は起こらない事が前提なのである
 
想定外の事に、稼働を投じるバッファはないのである。
 
現場の担当者は、考えず、業務分掌にある事だけ、それのみを遂行する事に徹する様になる。
とにかく、守るべきは業務分掌規定である。
 
新しい事など
やらないほうがイイ。
 
管理さえやっていればいい。

 管理による管理の為の管理
管理の目的化である。
 
■5団塊の世代・アフター団塊は逃げ切りを図る。
 
グループ企業の役割の一つは、高度経済成長を前提に経営規模の拡大、とポストの増設の為だった。
しかし、経済の動きは激しく、3年後の予測は不可能、少子高齢化の加速。
2010年代に入り、段階の世代、その後の世代が大量に引退していく。
 
引退していく団塊の世代・アフター団塊の後の世代について企業は採用を絞った。
引退していく世代と、あとに残る社員とは約10才の世代ギャップがある。
 
しかし、大企業の40代後半の人達は、昇進昇格は頭打ちを喰らい、経営者となるための教育もコースも歩んでいない。
 
 
■6残される世代にとって大切な事、生き残るために 
 
企業という形態は限界に来ている。
 
多くの固定資産を要するが故、資本金を必要としたのは
ものづくり時代
大量生産の時代である。
 
情報化社会になった今、必要な資源
すなわち、サーバー、ネットワークはクラウドで提供される。
企業は固定資産を要さなくなってきた。
それほどの資本金は要らない。
 
信用が得られる額があればいい。
資本金の役割と意味は変わった。
 
人材は流動化していく。
専門家の寿命は短い。
 
必要な時
必要なスキルを持つ人と
ネットワークにつながっていればいい。

もはや、大量の引退が始まるこれからの数年間、経営幹部、上層部がいない企業は統廃合されるか瓦解し、消滅する運命である。変化の中で、経営者層が不足かつ、ガバナンスxコンプライアンスx効率化の呪縛は、組織の内部崩壊を招く。 自己崩壊プログラムなのである。
 
人的活動だったマーケティング・営業がICTーwebマーケティングにとって代わっていく。
業務は効率化され、アウトソースが進む。
組織は、ガバナンス・コンプライアンスで分断されていく。
 
会社間がインターネットの常時接続されていくと、中間業者の存在意義は失われていく。
残るのは、インフラ事業や、巨大な設備を必要とする巨大企業と、フリーランスに二極化する。
 
まだ、もう少し時間はある。
 
一方、社内は分断されていく事に変わりは無い
リスクを回避していく傾向は強まる。
 
構造的な面から
分断
 
心理的には
裏切り
 
避けることは無理だろう。
 
だからこそ、大切なのは、どこどこ会社の誰々さんではなく、あなた個人であり、あなた個人を信頼してくれる人たちとのつながりなのである。
 
 大きな大きな変化が始まった。
 
変化をチャンスに出来るかどうかは、その人の、知力、体力、気力、運。信頼できる友人のネットワークによる。
 
チャンスを創ろう。見つけよう
 

なぜ気づいたらDOUTORを選んでしまうのか?

イノベーションの為に読む本

三ノ輪の自家焙煎カフェ・バッハ
品川eCuteのSAZA COFFEE
新橋の宮越屋珈琲

そして、どこの駅にもあるDOUTOR
これが、僕が普段お世話になっている珈琲店。


ここでは、珈琲の味についての優劣は言及しないが
それぞれに、ビジネスモデルが違っており、その観察と分析を楽しんでいる。

DOUTORの珈琲は、どの店でもほぼ同じである。季節毎、微妙に味や風味は違うけど、本当に味の差異を極小化している。神業に思える。他店舗展開しているのに、何故、ブレンドの味がいつでも、どこの店でも、ほぼ一定なんだろう?何故なんだろう?とずっと不思議に思っていた。

その秘密がこの「なぜ気づいたらDOUTORを選んでしまうのか?」に明かされていた。
創業者の狂気に満ちた、徹底的な追求。厳しく、激しいトップダウンのリーダシップ、緻密なマネージメントのたまものである。

 

徹底的に、自分達で考えて創っていく。これは大変だろうと思う。狂気だし、宗教じみていく事は間違いない。

だけども、競合が参入し、細分化し、多様化し、変化の激しい喫茶業界で揺るぎない地位を築き、確保し、強化し、展開してくには、”普通”じゃいけない。狂気に満ちてないといけない。

ビジネスでも、個人でも、自らのブランドを築き、生き残っていくためには、避けちゃいけない、猛進すべき道だと思う。

豆の調達は、未だに調達担当が世界中を飛び回り、一本の木まで指定することもあるとか。

焙煎は、とにかく同じ味を求める。とにかく、数値化できないレベルまで、徹底的に追い求める。殆ど宗教。

 

カップ。始めは、一杯150円の珈琲に、ボーンチャイナを使っていたらしい。今でこそ、統一のカップだが、このカップも1mm単位、いや、それ以下で形を追い込んでいる。

フードは、もっとすごい。例えば、ホットドック。挟まるソーセージは手作り。あのプリッとした感触を創り出すために、社員自ら手で加工している。

何から何まで、社員自ら追求し、研究し、創り上げていのだ。そこで、大切な事が、創始者の精神が引き継がれていくのだ。

身体で感じて、みんなで考えて、みんなで創っていく。
ビジネスの、組織の限りない理想がドトール珈琲で具現化されている。

一読の価値ありの本である。

 

 

 

なぜ気づいたらドトールを選んでしまうのか?

なぜ気づいたらドトールを選んでしまうのか?

 

 

侍イノベーションの物語

ありがたいなあと思うのは

 

会社以外にも活躍の場が創れる。

活躍の場が持てる。

そこに、同志や仲間がいるという事です。

 

世界とつながっている事です。

 

マーケティング

イノベーション

ビジネスモデル

加速学習法・速読

 

などなど、その道の第一人者、大家と繋がることができ

学んだ事

習得した事

を翌日、数日後には実践しシェア、共有する現場がある事です。

 

次世代のイノベーター達がすぐそばにいる事です。

 

一生懸命に道を歩いていると

ご縁と出会います。

それは四季の流れの中で、季節と季節の間の中にあるようです。

そのご縁とはとても美しい恵みであり、その美しい恵みを大切な人達に分け与えていく事で、また次の道へと繋がるのです。

 

この物語は

Gijs Van Wulfenが今回の訪日の最後の晩に

「侍イノベーション8つの叡智」

というテーマでワークショップをしてくれたときに出現した物語です。

 

 

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大企業でイノベーションを確実に進める方法 FORTH Innovation Method

企業内イノベーションの技
イノベーションと無縁の企業はありえません。

なぜなら、グローバル化の波は、市場の複雑さと変化の激しさを生み出したからです。
あっという間に、大手企業が潰れたり、新興企業が市場独占をしたり、そんな状況であっても企業は経営を継続しなくてはならないからです。

自治体や、大企業の多くが「イノベーション!」と雄たけびを上げています。
イノベーション〇〇部門とか、イノベーションを冠した組織も散見されます。

ステージゲート法
アイディアソン
ハッカソン
マーケソン
などいろいろな手法が使われています。

しかし、イノベーションの成功事例はあまりにも少ないのです。

なぜでしょうか?

その答えを私達は十分には持ち合わせていません。

組織が保守的だ
経営幹部が失敗を恐れる
やっても社内の協力が得られない、攻撃される事もある

どうしたらいいのでしょう?

日本にビジネスモデル・キャンバスを紹介した一般社団法人ビジネスモデルイノベーション協会は、見つけました。
大企業の中でイノベーションを失敗を減らしながら安全にパワフルに進める方法

FORTH Innovation Method


現場の経験から生まれたFORTH Innovation Method

FORTH Innovation Methodはオランダ人Gijs Van Wulfen(ハイス ファン ウルフェン)によって開発されました。
Gijs Van Wulfenは、Top40 Innovation Blogger in 2015 です。

彼自身が食品メーカのマーケティング担当の時代大きなイノベーションに成功しています。
その後、世界四大コンサルティングファームでマーケティング戦略のトップを務めます。
しかし、コンサルティングしても一向にその組織は変わらない。
そこで彼は、本当に組織が変わり、イノベーションが起こしていけるようなメソッドを開発したのです。

特筆すべきは大企業でイノベーションを起こす事を前提にしている事
FORTH Innovation Methodについて特筆すべきは
企業文化
企業内政治
経営幹部のメンツ
など、企業ならではの生々しい問題がある事をダイナミックに詳細に検討し、その対策をメソッドの中に組み込んでいるのです。

企業の中は、階層化され、分断された組織構造があり、そしてあちらこちらに嫉妬と妬みが存在するややこしい世界です。

今までのメソッドでは、この誰も手をつけられない、つけようの無い、人間のエゴから発する、歪み、淀みの前には無力であり、育てたものは無に帰するばかりか、起案者やリーダは、組織の秩序のために生贄になる事が多々ありました。

これでは、もう何も生み出す事は出来ないと思ってしまいます。

FORTH Innovation Methodはそんな状況であればあるほど、パワフルに作用します。

企業の政治的な圧力を考慮したこのメソッドは、それまでのイノベーションのプロセスでは起案したビジネスモデルが35%しか上市(マーケットイン)出来ないことに比して、77%という高い上市率を得ています。

そのメカニズムと有効性についても、科学的に実証されている点は素晴らしい事です

Gijs Van Wulfenは明確に言います。
イノベーションにはタイミングがある。それは、上り調子か、下り調子の時の二つだけだ。
経営幹部がイノベーションに賛同する時だ。
顧客にリーチできる事。
内部のサポートを得られる事。
そうでない時は、イノベーションをスタートさせるな。とはっきりと断言しています。
Nothing!
と。

FORTH Innovation Methodの実績
FORTH Innovation Methodの導入実績は40を超えています。
導入している有名企業は、3MやIKEAが上げられます。

中でも、興味深い事例はオランダのBurilという会社です。

創立100年を超える家族経営の建設関係の会社です。
平均年齢55才。ほとんどが男性という保守的な会社でした。
オランダの建設建築業界の状態は非常に悪く、Burilの経営も悪化の一途でしたが
このFORTH Innovation Methodを導入して4つの新規投資案件を生み出しました。
そのうちの一つがコンクリートの3Dprintingによる建築手法の提供です。
これにより工期の短縮と設計の自由度が格段に改善できる事が特徴です。

2016年1月には展示会でお披露目をする事になっています。

日本でもこのFORTH Innovation Methodに興味を示している企業、導入を開始した企業があります。
NTT研究所、研究所系グループ企業
Fujitsuグループ企業
など、技術立国日本を支えた旧電電ファミリーが名を連ねている点は大変興味深いところです

まさに、超巨大企業群がイノベーションを起こそうとしている予兆とも言えます

FORTH Innovation Methodで何が起こるのか?
FORTH Innovation Methodは
アメンバー、サポートメンバーで構成され、通常12名でスタートします。

FULL STEAM AHEAD
OBSERVE & LEARN
RAISE IDEAS
TEST IDEAS
HOMECOMING

という5つのステップ。FORTH Innovation Methodでは大陸に例えています。
5つの大陸を探検します。

仲間を集めて探検に旅立つ。
顧客を学び
アイディアを創出し
アイディアを顧客にテストしてもらい
ビジネスモデルをデザインする。

という探検です。

この探検を通して
メンバーは視野を広げ学び、たくましいイノベーターに成長します。
この探検の間、合意形成は経営幹部、仲間たちを巻き込みながら進みます。
保守的な組織がイノベーティブに無理なく自然に、パワフルに変わっていくのです。

FORTH Innovation Methodで特筆すべき事

第一にFORTH Innovation Methodはイノベーションのカオス状態を構造化した事です。
FORTH Innovation Methodは、ステージゲート法の投資までのプロセスに当たります。
カオス状態のイノベーションの初期段階を構造化した事です。

15週間を5つのプロセスで構成し、
各プロセスでは、確実なアウトプットとエビデンスが残るようにテンプレートが用意してある事です。

第二にダイナミックさとディティールにプロセスが確実に進む事です。
FORTH Innovation Methodの探検でメンバーは
いくつものアイディアを創出します。
1000に迫るアイディアを創出する事があります。
それを12〜15のコンセプトにまとめます。

拡散と収束をダイナミックに進めるのです。

そのダイナミックさだけでもすごいのですが
収束の際には、
職位があり権力がある人
声の大きな人
などのバイアスが限りなく0になるように、そのプロセスがデザインされている事です。

誰もが公平に、同格にイノベーションの意思決定に関わっていけるのです。

これは、他のメソッドでは実現できてない素晴らしい特徴です。

みんなが育てるアイディアは、みんなが同等に誰も排除される事なく関わっていけるようにデザインされています。
人間の本質
組織の特徴をとことん観察し、本来の力が発揮できるように考えられている事が分かります。

大学の研究室や経営学の大家の机上の空論ではなく、実践の現場で生まれたメソッドだという事を体感する瞬間です。

豊かな経営資源ー優秀な人材、技術、資金、物、ブランドなどを有する大企業で、
社内政治に翻弄されながらもイノベーションを起こそうとしているイノベーター達が望んでいたメソッドがここにあります。

FORTH Innovation Methodを導入したい方はこちらへ
FORTH Innovation Methodを導入したい企業様は

一般社団法人ビジネスモデルイノベーション協会にお問い合わせください。
協会には、
FORTH Innovation Methodの公認ファシリテーターが3名います。他にもパートナーファシリテーターがいます。

山本伸理事は、主に医療業界の組織改革のコンサルティングをしています。
渡邊康弘理事は、地方創成のベンチャーや創業などのコンサルティングをしています。
三宅泰世理事は、大企業でいくつものイノベーションを成功させています。

私達とFORTH Innovation Methodの探検を共にすると
御社にイノベーター達が育ちます。
保守的な風土がイノベーティブになっていきます。

それだけではありません。
Gijs Van Wulfenは、FORTH Innovation Methodのテンプレートを、探検を共にした人達に提供するように言っています。

イノベーションの初期段階のカオス状態を構造化した
FORTH Innovation Methodのテンプレートが手に入るのです。

FORTH Innovation Methodへの投資金額は、安くはないでしょう。
しかし、今まで変わりたくても変われなかった御社から
なかなか、新しい事業が生み出せなかった御社に

投資すべきビジネスモデルを4つ以上
御社の中かから
15週間で確実に出現させる事が出来るのです。

今後も、この複雑で激しい経営環境の中で生き残っていく力が御社の中から出現するのです。

とするならば、FORTH Innovation Methodへの投資は、決して高くは無いのです。

さあ!イノベーションの扉を開けるために、今すぐお問い合わせください!

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FORTH Innovation Method の優れている点

FORTH Innovation Method の優れている点は

イノベーションの初期段階のカオス状態を構造化した事である。
組織の力学に立脚した合意形成のプロセスである事である。

組織の不完全さ、不満、歪みの発生する場所は合意形成のプロセス、場である。

その合意形成のプロセスと場のデザインがすばらしいのである。

分かりやすいプロセス
シンプルな方法

大中小微
太い細い
マクロにミクロに
構成してある事である。

イーロン・マスク 未来を創る男

イノベーションの為に読む本
■読んで欲しい人
起業家
起業家に憧れている人
起業家を研究したい人
 
起業家という存在の具体的なイメージを持つことは、起業家になりたい人、起業を志す人にとってとても大切な事です。
私は、企業内起業には成功しましたが、表には出せない不条理な事ばかりでした。
起業する事とは、普通に企業に就職したものにとっては、別次元の事の様です。
 
しかし、そうとも言っていられない時代になりました。
 
大前研一氏は、書籍「稼ぐ力」の中で「企業も産業も突然死する時代になった。今までは企業が稼ぐ力を持っていれば良かったが、これからは個人が稼ぐ力がなければ企業も存在できなくなる。という趣旨の事を仰っています。
 
スティーブジョブス亡き後、注目すべきは、「イーロン・マスク」と言われています。
 
27才にして、IT長者
paypalマフィアと呼ばれ
そして、次々に会社を立ち上げていく。
 
宇宙ロケット事業
 
人類を救うために
火星に住めるように
 
とビジョンを掲げ、本気でやってしまいそうです。
 
宇宙産業
エネルギー産業
 
をどんどん作り替えてしまっていく。
 
まさに、未来を創っていく男である。
 
なぜ、こんな事が次々と実現出来るのか?
 
資産は1兆円を優に超えている。
彼が言っていることは、どんどん実現していくのだ。
 
少しでも、その才能が自分の中に見いだすことが出来て、
そして、
少しでも、発揮できたら・・・自分の人生はもっと変わっていくのじゃないだろうか?
 
そんな、都合のよい願いを持ちながらこの本にどっぷり浸かってみた。
 
 
ポイント1: まずは、肉体が頑健。
強烈なエネルギーに満ちた肉体だ。休息など必要ない永久機関で動いているのじゃないかと思う。
 
ポイント2:尋常ではないイメージの力。
あらゆる現象を頭の中でシミュレーション出来る。これは、アインシュタインも同様の能力を持っていた様。
 
ポイント3:粘り強さ。徹底力が半端ない。
やると決めた事に徹底的にこだわり、一流の人間を採用し、二流三流の人間は相手にしない。
CEOというより指揮官の様に仕事をする。
 
この本は、自分の小さな殻、枠を壊してもっと先へと行きたい人の為の一冊です。